在企業(yè)績效考核的實踐中，大多數(shù)人從來都沒有達到過自己的目標，其原因在于他們根本就沒有定義過自己的目標，或者是從來都不認為自己所定的目標是可信的或可以達到的。但是那些成功地達到自己目標的人很明確地知道自己要去哪里，會沿著這條道路做些什么，以及哪些人會在這條道路上與他們并肩戰(zhàn)斗。上一節(jié)，我們解析了績效考核與績效管理的區(qū)別，那么在這一節(jié)中，我們的目標就是一起看看企業(yè)績效考核和管理在推動過程中有哪些困惑，這些困惑的內(nèi)容到底是什么談起企業(yè)，績效一直都是亙古不變的話題?？冃七M的過程，實際上就是一個PDCA循環(huán)的過程。PDCA循環(huán)是美國質(zhì)量管理專家休哈特博士首先提出的，由愛德華茲·戴明(W.Edwards. Deming)博士采納、宣傳，獲得普及，戴明將休哈特的PDCA循環(huán)修正為 Plan-Do-Study-Act，更真實地反映了這個過程的活動，所以它又稱戴明環(huán)。

戴明博士是世界著名的質(zhì)量管理專家，他因?qū)κ澜缳|(zhì)量管理發(fā)展做出的卓越貢獻而享譽全球。以戴明命名的“戴明品質(zhì)獎”至今仍是日本品質(zhì)管理的最高榮譽獎。PDCA循環(huán)應用了科學的統(tǒng)計觀念和處理方法，是發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具，其典型的模式被稱為四個階段(P、D、C、A)、八個步驟和七種工具。它是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應用。比如，可以分析質(zhì)量問題中的各種影響因素，并針對這些主要因素采取合適的解決措施。

對于質(zhì)量管理的思想基礎和方法，其依據(jù)就是PDCA循環(huán)，它的含義是將質(zhì)量管理分為四個階段:P就是計劃(Plan)階段，我們要研究目標跟愿景的關系，研究目標分解再到計劃行動的一個過程。包括方針和目標的確定，活動規(guī)劃的制定。D(Do)就是執(zhí)行階段，我們要做好每一步驟計劃的行動點，根據(jù)已知的信息，設計具體的方法、方案和計劃布局，再根據(jù)設計和布局，進行具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容。C(Check)是檢查，總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。要檢查反饋每一個計劃點的操作結(jié)果及它的節(jié)點，同時把這個結(jié)果反饋到我們的計劃階段去。A(Action)是處理，即對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，對成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標準化;對于失敗的教訓也要總結(jié)，引起重視。對于沒有解決的問題，應提交到下一個PDCA循環(huán)中去解決。

企業(yè)領導者應該都對PDCA很熟悉，在日常工作中會遇到，也會接觸到，甚至還會這么去做。但我們在推進績效管理最大的困惑和難點在哪里呢?我們往往做計劃的能力是很強的，但是執(zhí)行、檢查和反饋的過程有時候會很糾結(jié)，也很被動。同樣是做完計劃之后，我們該如何去實施，實施過程中又會產(chǎn)生有哪些問題?是誰讓這個實施過程出了問題，是誰在反饋過程中讓問題不得以落地，又是誰在檢查階段玩忽職守呢?

所以，KPI【智風績效】認為，績效管理過程有四大基本內(nèi)容。1、目標:我們在第一部分“夢想鏈接夢想”的時候講到，目標確定是一個雙向的過程，必須研究目標背后的關聯(lián)，那目標確定的主體是組織還是個人呢?2、計劃:計劃是組織管理干部和團隊預期的，應該誰來做呢?3、輔導:這是管理干部的工作，那企業(yè)誰來進行輔導呢?4、反饋:反饋不是人力資源部的事，而是直線管理人員該做的。為了弄清楚到底出了哪些問題，我們得做一件事情，也就是通過PDCA的循環(huán)研究企業(yè)績效推動中的循環(huán)，研究每一類人在推動中的優(yōu)勢、劣勢、威脅和機會。

其實這一節(jié)內(nèi)容很簡單，就是告訴大家一個用于推動績效管理過程中的工具，這個工具可以幫助我們尋找誰出了問題，如何檢討問題，通過哪些工具或方法能把這個問題找到。這個工具的使用過程很有必要，而且是我們在推動績效目標分解、執(zhí)行、檢查和反饋過程必須前置的一個過程。如果不進行這個過程，這些困惑就會一直縈繞在整個績效管理推進的全流程。由此可見，在績效推進之前，組織成員變被動為主動時，必須一起探討清楚在PDCA循環(huán)過程中，到底是哪一類管理干部或者哪些人員出現(xiàn)的問題，從而導致企業(yè)的績效管理推進起來存在各類困難。

關于如何去檢討和分析，我們把PDCA和SWOT結(jié)合起來，形成了一張綜合分析表。那么此時要注意一件事情，在進行目標實施過程中會出現(xiàn)一些不可預測的問題，比如，目標實施的環(huán)境、條件、資源、人員等發(fā)生了變化。當遇到這些問題時，我們需要根據(jù)實際情況對目標進行及時的調(diào)整和反饋。如果我們能前置到在實施過程中發(fā)現(xiàn)各類條件、環(huán)境、資源發(fā)生變化，那我們就能前瞻性地看到，并可以根據(jù)實際情況做一些前瞻性的調(diào)整。讓我們在企業(yè)績效的推動中反思整個循環(huán)，哪些人、哪些事值得我們?nèi)リP注;哪些是優(yōu)勢，哪些是劣勢;哪些是危險，哪些又是機會。很多情況下，不是我們不愿意知道這些問題，而是我們把它忽略了。

有人曾經(jīng)問過很多企業(yè)的領導者在企業(yè)發(fā)展和績效管理的推進中，有沒有反思過整個循環(huán)過程，很多領導者都笑了笑說“有在做”?？墒撬麄兪窃趺醋龅哪?不過是“你好我好大家好”這般糊弄著就過去了，實際上這是把吵架后移了。如果我們在績效管理的計劃階段，在研究PDCA 循環(huán)的時候，能前瞻性地看到每一類推動績效的組織成員們的優(yōu)勢、劣勢和威脅、機會，那我們就可以在推進過程與實踐中把這一個問題消化到影響最小的程度。雖然不可能徹底解決這些問題，但至少能避免其中的一些問題對組織不造成決定性的或致命的影響。