我們需要沿著績效推進 PDCA循環(huán)去不斷反思和自查，以及重點了解如何去用。在此之前，我們先看看SWOT分析表，這個表并不像我們想象的那么復雜。它是將與研究對象密切相關的各種主要內部優(yōu)勢、劣勢，外部的機會和威脅等，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。S(strengths)是優(yōu)勢、W(weaknesses)是劣勢、0(opportunities)是機會、T( threats)是威脅。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應是一個企業(yè)“能夠做的”(即組織的強項和弱項)和“可能做的”(即環(huán)境的機會和威脅)之間的有機組合。
借用SWOT分析表制定團隊績效執(zhí)行、分析計劃的基本思路是:發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素，考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司團隊績效推進發(fā)展的可選擇對策，可靈活用來分析團績效推進過程中人員的情況分析。在后面，我們將會把它和PDCA 循環(huán)結合在一起使用。在計劃階段，要分析各類人員的優(yōu)勢、劣勢和威脅、機會，在實施階段，甚至是最后的反饋和檢查階段更是應該做這個事情。但很多企業(yè)往往是在做完目標設立之后便跳過這一步，直接進入目標和計劃的對接過程，沒有研究自己企業(yè)中的管理干部、員工或整個團隊的優(yōu)勢、劣勢和威脅、機會。
比如，企業(yè)領導很重視的話，那就可以借企業(yè)領導這個東風去推動機會;如果企業(yè)剛好遇到變革，那么利用變革期也可以解決這個問題。這時候分析勢在必行，而且是很必然的第一件事情。如果發(fā)現(xiàn)有機會，而且有弱點，那利用機會克服弱點叫wO戰(zhàn)略;利用優(yōu)勢回避威脅是ST戰(zhàn)略;減少弱點回避威脅叫 WT點戰(zhàn)略。這幾個是從SWOT角度分析的，當把這些綜合起來再進行改進，并加上PDCA循環(huán)后，也就是在績效管理推進的四個階段，要想企業(yè)能更好地解決績效推進中的問題，我們必須使用SWOT 優(yōu)劣勢分析表，這是我們在本書中提供給大家的表單，這張表的內容填寫也會作為這一節(jié)結束后的作業(yè)。表單內容不一定是最完美的，但是一定是真實發(fā)生過的。在研究完這些內容后，我們就會知道在推動績效計劃、落地績效管理，甚至于績效考核、評估的過程中，哪些部分可以發(fā)揮企業(yè)成員的優(yōu)勢，哪些可以借用我們的機會，企業(yè)又能克服哪些弱點，回避哪些威脅。我們會知道SWOT分析可以研究出來一個組織的戰(zhàn)略:發(fā)揮優(yōu)勢利用機會，即戰(zhàn)略。因此，我們推動績效管理過程中，在計劃實施和反饋檢查階段，同樣可以采取發(fā)揮優(yōu)勢。
我們可以進行一番分析:這個企業(yè)的優(yōu)勢在于它是一個國企，其誠信度高，合作政策靈活，是一個先進的、市場化充分的國企。這一點優(yōu)勢的重要度是4;緊急度也是4，也就是說目前國家政策在這方面是特別靈活的;影響度也是4，這個分已經(jīng)不低了。那么有沒有否決項呢?沒有否決項，但這并不是說否決項出現(xiàn)或不出現(xiàn)之后的步驟就做不了了。
第二個內容是劣勢，這個企業(yè)開展戰(zhàn)略合作業(yè)務比較晚，也就是說之前，只是在自己領域里耕耘，沒有打開市場，所以品牌度、知名度比較低。以前只忙著做生產，埋頭干活兒，沒有抬頭看路，沒有打開市場去看一看。所以這就告訴企業(yè)，這個部分的重要度是較高的。
在當前的市場經(jīng)濟環(huán)境下，這確實是一個劣勢了。原來還可以埋頭拉車，不用看路，但現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，這種情況是被動的，只是做工作、生產，而不去宣傳和發(fā)展，那么就會發(fā)現(xiàn)沒人知道這家企業(yè)，所以影響度和緊急度很高。這是表格中分析到的劣勢，那否決項呢?既然這家企業(yè)現(xiàn)在還生存著，也就不用說這個項目的否決項了。機會在哪里呢?機會就是這個企業(yè)所從事的領域空白區(qū)域多，發(fā)展品牌大，有能力可盡情發(fā)揮。這個部分的重要度很高，那緊急度和影響度就不大了，也就是說，企業(yè)是高新領域，且這個領域空白比較大，誰占領市場，誰利用好政策，誰就能發(fā)揮機會。而劣勢呢，這家企業(yè)目前是新領域轉型過來，開拓業(yè)績周期長，穩(wěn)定性差，重要度很高，而緊急度不是一天兩天能解決的。希望大家能在學習績效管理之前嘗試填寫這張表格，并在之前先進行分析。最好也能交給企業(yè)中不同類的成員來填寫，至少可以選三類成員。
比如，第一類成員就是公司高管，高管層在公司中是主導績效管理的，我們填一填這張表，再看看績效推進的優(yōu)勢、劣勢、威脅、機會;第二類成員選擇中層管理者和人力資源部門的三到五位。第三類成員就是選擇幾名員工代表，一般不超過五位為了獲取一定的樣本量，所以選擇20位以內就可以。為什么不能大批量去做，因為很多情況下，數(shù)量多不一定帶來結果就好，其實大家是趨同的。
兩三位高管，三五位的中層管理者，加上五位左右的基層員工共同來填這張表，我們就可以從三個層次獲得大家一起在公司績效推進過程中的問題、機會、優(yōu)勢、劣勢。加以綜合分析之后就能得出，哪些重要度高，哪些緊急度高，哪些影響度高，哪些一旦出現(xiàn)，企業(yè)的績效管理就沒法推進了。對企業(yè)的高、中、基三類成員在推動績效過程中、計劃階段、實施階段、檢查階段、反饋階段做的工作，能從重要度、緊急度和影響度、制約的否決條件角度去透析。四類指標分解完之后，我們就可以看出，這家企業(yè)在推動過程中是利用機會發(fā)揮優(yōu)勢，還是克服弱點解決危機。企業(yè)領導者需要從中選擇一種推進績效的思維方式。
