企業(yè)績效改進(jìn)應(yīng)該是有六大桎梏，其中有一個是隱含的問題。隨著對這些桎梏的分析解說，模型中隱藏的那個問題自然就會浮出水面了。企業(yè)在績效推進(jìn)的過程中實(shí)際面臨的問題就是五大問題。

1.機(jī)制問題:一般情況下企業(yè)的績效推進(jìn)起來有困難，面臨的第一個問題是機(jī)制問題。所以有一句話經(jīng)常會被提起，如果一個企業(yè)在機(jī)制上有問題，那就很難再有辦法去解決了。因?yàn)檫@個問題，不在這個企業(yè)中的員工團(tuán)隊(duì)身上，也不在管理人員身上，而是在這個企業(yè)所處的時代和所處的大背景環(huán)境。有人問:既然這樣，還能解決嗎?其實(shí)是能解決的，但是解決方法是進(jìn)一步深化改革開放，這就不是單靠某個企業(yè)所能影響的。這樣的問題一般容易出現(xiàn)在哪些企業(yè)中呢?我們探索一下就會發(fā)現(xiàn)，一些老牌國有企業(yè)中往往就會存在這樣的機(jī)制問題。記得有一次，一位做績效管理的老師在與一些老牌國企中的團(tuán)隊(duì)成員聊到這個話題時，成員們紛紛提出了同樣的感慨。實(shí)際上，很多東西并不是一個企業(yè)想解決就能解決的，還需要一定的機(jī)遇。所以，這些問題隨著組織的發(fā)展和進(jìn)化，以及改革開放的深化是可以解決的。讀到這里，可能會有人提出:民營企業(yè)是否就不存在機(jī)制問題?要知道，老板的思維就是民營企業(yè)的機(jī)制問題。有一次在課堂上，有位學(xué)員分享道:很多時候制度是老板簽批的，也是老板第一個跳出制度框架的。他說:“其實(shí)我的老板就是第一個破壞規(guī)則的?！庇纱宋覀兛梢钥吹?，并不是說民營企業(yè)就不存在機(jī)制問題。想要解決這種問題，就要和老板或是員工進(jìn)行合理溝通。

2.認(rèn)知問題:企業(yè)績效改進(jìn)遇到的第二個問題是認(rèn)知問題。如果企業(yè)的整個背景不是老牌國企，也不是一些企業(yè)管理者或老板有固有思維而形成的體制問題，那么這個企業(yè)最有可能存在認(rèn)知問題。而對于認(rèn)知產(chǎn)生的問題，其實(shí)不是大問題，是可以一起來研究討論的。因?yàn)檎J(rèn)知問題就是一個企業(yè)想不想、敢不敢和愿不愿，而不是會不會的問題。所以在很多企業(yè)中，我們會發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，績效難做嗎?不難做。不管是目標(biāo)的背景還是SMART原則，或是我們講的四維平衡目標(biāo)，哪一個很難呢?沒有很難的東西。所以不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)其實(shí)有時候不愿意這么做。同樣是閱讀和學(xué)習(xí)這本書中的內(nèi)容，但這些知識被不同企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所運(yùn)用的效果是完全不一樣的。KPI【智風(fēng)績效】發(fā)現(xiàn)，有的企業(yè)只是聽聽、看看、讀讀，沒有走心;但有的企業(yè)不僅能把內(nèi)容不斷消化吸收，舉一反三地融入自己的知識體系中，還能再運(yùn)用到企業(yè)管理的實(shí)踐上。有做得特別好的企業(yè)，它們善于跟上時代的步伐，學(xué)習(xí)新的技術(shù)并勇于創(chuàng)新，也虛心聽取市場的各類意見，愿意接受并嘗試創(chuàng)新管理方式，尋找到最適合自己企業(yè)與員工的管理模式，他們的管理者就把學(xué)到的知識內(nèi)容推行到企業(yè)運(yùn)行的系統(tǒng)中。所以這些企業(yè)才會蒸蒸日上，而只有在這樣的企業(yè)認(rèn)知下，企業(yè)才能更好地發(fā)展成長。其實(shí)認(rèn)知不是會不會的問題，而是敢不敢、愿不愿、想不想做的問題。很多領(lǐng)導(dǎo)的角色沒有擺正，沒有情懷有情緒，并沒有把自己的公司管理者角色認(rèn)知清楚。缺乏情懷，沒有動力，就會導(dǎo)致企業(yè)中出現(xiàn)問題，因此認(rèn)知問題就是角色定位問題。

3.技術(shù)問題:我們常常認(rèn)為，企業(yè)績效的問題是出在了技術(shù)上。其實(shí)并不一定，對于這個問題，我們更應(yīng)該思考到底用哪些方法做績效考核才是最合適的?有的領(lǐng)導(dǎo)者會說:“我們想用新的方法。”新方法是有的，比如OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果法。這是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，其主要目標(biāo)是明確公司和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，以及明確每個目標(biāo)達(dá)成的可衡量的關(guān)鍵結(jié)果。還有KSF關(guān)鍵成功因素法，它是信息系統(tǒng)開發(fā)規(guī)劃方法之一，通過分析找出企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，然后再圍繞些關(guān)鍵因素來確定系統(tǒng)的需求，并進(jìn)行規(guī)劃及全面薪酬績效管理。它是公司戰(zhàn)略目標(biāo)和價值觀轉(zhuǎn)化的具體行動方案，是強(qiáng)調(diào)薪酬要素和績效密切關(guān)聯(lián)的重要體現(xiàn)。當(dāng)然還有很多其他的方法，但我們不要總想著標(biāo)新立異。舉個例子，如果給你姚明的外套，你能穿嗎?穿不了。也就是說，方法千千萬，合不合適很重要。所以，企業(yè)的管理干部在推動績效的過程中，在目標(biāo)分解的過程中，需要時刻提醒自己:技術(shù)方法不要標(biāo)新立異，適合的才是最好的。有的人在剛開始看書的時候就說:“我們要去做KPI?！钡侨绻胍鯧PI，企業(yè)得先有 KPI才行，一個企業(yè)連KPI都沒有，那從哪兒去做KPI呢?如果要去流程化，就得先有流程化;要去標(biāo)準(zhǔn)化，就得先有標(biāo)準(zhǔn)化。所以企業(yè)績效的技術(shù)方法，只有適合與不適合，沒有最好，也沒有越新穎的技術(shù)越好的說法。有的企業(yè)為什么績效做出問題?別人用新方法，他也想用新方法，這么來回折騰，最后把自己都折騰壞了，這不是得不償失嗎?所以我們只能給一個建議，那就是找到最適合自己企業(yè)的技術(shù)方法。

4.流程問題:流程問題是由結(jié)構(gòu)引發(fā)，那結(jié)構(gòu)又是由什么引發(fā)的呢?在第一部分第一節(jié)中，我們講到了夢想決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定目標(biāo)。而戰(zhàn)略除了決定目標(biāo)之外，還決定結(jié)構(gòu)。由此帶來的結(jié)果是，戰(zhàn)略一變，結(jié)構(gòu)就會產(chǎn)生改變。但是有的企業(yè)中戰(zhàn)略開始出現(xiàn)或已經(jīng)完成改變，可結(jié)構(gòu)卻還穩(wěn)如磐石，遲遲沒有變化的動靜，這就導(dǎo)致流程出了問題。這個部分在之前的內(nèi)容中已經(jīng)講過，所以流程問題是由結(jié)構(gòu)造成的。很多企業(yè)在推進(jìn)績效管理的過程中，發(fā)現(xiàn)組織成員不是全力以赴，而是全力應(yīng)付。這什么原因呢?結(jié)構(gòu)流程出了問題。這也告訴我們一個建議，在推動績效管理過程中，我們的組織結(jié)構(gòu)一定要與戰(zhàn)略匹配。如果結(jié)構(gòu)有滯后性，和戰(zhàn)略不匹配，那當(dāng)然會帶來流程問題。

5.激勵問題:其實(shí)激勵問題并不是個問題?？梢赃@么理解，激勵是人造出來的，為什么這么講?因?yàn)榧顔栴}確實(shí)是你心里想怎么做，就怎么做。有人會問:“那就沒解決辦法了嗎?”，加一個為什么，你就知道了。為什么薪酬激勵不足，為什么獎金少?為什么待遇低?歸根結(jié)底，就是企業(yè)分配機(jī)制中的內(nèi)在、內(nèi)核決定的，也就是如何看待組織中的人力資本和人力成本的問題了。所以激勵的問題，就是人心造成的。只要觀念一變，問題自然就解決了。華為的任正非說過一句話:“高薪可能帶不來高回報，但是低薪一定是帶不來高回報的?！?分析完前面五個問題之后，還會有一個績效的應(yīng)用問題，也就是我們的問題六了。有的企業(yè)從未好好用過績效的結(jié)果，有的領(lǐng)導(dǎo)者還會這么想:“績效結(jié)果還不準(zhǔn)確，丑媳婦不敢見公婆啊。”為什么?因?yàn)榍懊娴膯栴}理解得不明不白，操作得不清不楚，一塌糊涂，所以才不敢把績效結(jié)果拿出來讓組織員工直面看見，同時也不敢做績效輔導(dǎo)。