我們?cè)賮碚f一下目標(biāo)管理的實(shí)施過程。一般來說，目標(biāo)管理的實(shí)施大致可分目標(biāo)制定、目標(biāo)實(shí)施、成果評(píng)價(jià)三個(gè)階段。
(1)目標(biāo)制定
目標(biāo)制定是目標(biāo)管理實(shí)施的第一個(gè)階段，主要指組織總體目標(biāo)的設(shè)立和分解過程。這一階段是最重要的階段，它是目標(biāo)管理有效實(shí)施的前提和保證。只有目標(biāo)制定得合理、明確，后兩個(gè)階段才能順利進(jìn)行。組織在設(shè)立總目標(biāo)時(shí)，可以由下級(jí)和員工提出、上級(jí)批準(zhǔn)，也可以由上級(jí)部門提出，再同下級(jí)討論決定。但無論采用哪種方式，在設(shè)立過程中領(lǐng)導(dǎo)者必須同各級(jí)管理人員及員工一起商量，尤其是要聽取員工的意見，不能只是簡(jiǎn)單地對(duì)下級(jí)目標(biāo)進(jìn)行匯總就作為組織的總目標(biāo)。此外，我們還需要注重組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和所面臨的客觀環(huán)境，使其在確定總目標(biāo)的過程中更好地發(fā)揮主導(dǎo)作用。
同時(shí)，為了使目標(biāo)切實(shí)發(fā)揮作用，在設(shè)定組織總目標(biāo)時(shí)，還要注意盡量將目標(biāo)的難度設(shè)立得略高于現(xiàn)狀。在質(zhì)與量的有機(jī)結(jié)合下，盡量量化組織目標(biāo)，確保目標(biāo)考核的準(zhǔn)確性，并且在期限、數(shù)量上合理適中，從而保證組織經(jīng)過一定努力能夠?qū)崿F(xiàn)。當(dāng)總目標(biāo)設(shè)立好之后，接下來就要把組織的總目標(biāo)分解成各部門的分目標(biāo)以及組織成員的目標(biāo)。盡量將目標(biāo)分解成使組織內(nèi)員工都樂于接受、并且在完成中主動(dòng)承擔(dān)自己應(yīng)承擔(dān)責(zé)任的目標(biāo)。這是一個(gè)自上而下層層展開的過程。目標(biāo)分解的結(jié)果應(yīng)該是下級(jí)目標(biāo)支持上級(jí)目標(biāo)，分目標(biāo)支持總目標(biāo)，組織成員和各個(gè)部門之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，不損害整個(gè)組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。分解的目標(biāo)體系邏輯要嚴(yán)密，目標(biāo)要突出重點(diǎn)，同時(shí)要鼓勵(lì)組織成員積極參與目標(biāo)分解，盡可能把目標(biāo)分解工作由“要我做”變?yōu)椤拔乙觥薄．?dāng)目標(biāo)分解完畢，我們還需要進(jìn)行嚴(yán)格的審批。
當(dāng)目標(biāo)展開完成以后，上一級(jí)就要本著“權(quán)責(zé)相稱”的原則，根據(jù)目標(biāo)的要求，授予下級(jí)部門或者個(gè)人以相應(yīng)的權(quán)力，讓他們有權(quán)有責(zé)，在職責(zé)和權(quán)限范圍內(nèi)自主開展業(yè)務(wù)活動(dòng)，自行決定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法、手段，實(shí)行自主管理。上下級(jí)之間還要就目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的獎(jiǎng)懲事項(xiàng)達(dá)成協(xié)議。
(2)目標(biāo)實(shí)施
目標(biāo)實(shí)施是目標(biāo)管理實(shí)施的第二個(gè)階段。這個(gè)過程主要依靠目標(biāo)的執(zhí)行者進(jìn)行的自主管理，即所有組織成員主動(dòng)地、
創(chuàng)造性地工作，并以目標(biāo)為依據(jù)，不斷檢查對(duì)比，分析問題，采取措施，糾正偏差，實(shí)行自我控制。但這并不說明管理者可以放手不管，因?yàn)槟繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)過程是一個(gè)自下而上需要層層保證的過程，一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)失誤，就可能牽動(dòng)全局。在此過程中，管理者
的責(zé)任主要有兩方面，一是深入基層對(duì)工作情況進(jìn)行定期檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決;二是當(dāng)好目標(biāo)執(zhí)行人員的參謀和顧問，以商議、勸告的方式幫助組織成員解決問題。在必要時(shí)，管理者也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)員工自我控制、企業(yè)民主管理，二者的結(jié)合是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的關(guān)鍵。在目標(biāo)實(shí)施過程中企業(yè)管理應(yīng)注意以下幾點(diǎn):一、充分發(fā)揮組織成員自我控制的能力，將他們對(duì)管理者的充分信任與完善的自檢制度相結(jié)合;二、建立目標(biāo)控制中心，結(jié)合組織業(yè)務(wù)的特點(diǎn)保證組織工作的動(dòng)態(tài)平衡;三、保證信息反饋渠道的暢通，以便管理者可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，盡快對(duì)目標(biāo)做出必要的修正，方法包括正式的評(píng)估會(huì)議、上下級(jí)共同回顧和檢查進(jìn)展情況等;創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，保證組織成員在目標(biāo)責(zé)任明確的前提下形成團(tuán)結(jié)、互助的工作氛圍。
(3)成果評(píng)價(jià)
成果評(píng)價(jià)是目標(biāo)管理實(shí)施的第三個(gè)階段。它是指通過評(píng)議，管理者對(duì)自己企業(yè)的組織成員進(jìn)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，同時(shí)及時(shí)總結(jié)目標(biāo)執(zhí)行過程中的成績(jī)與不足，以此完善下一個(gè)目標(biāo)管理過程。成果評(píng)價(jià)不僅是一個(gè)目標(biāo)管理周期的結(jié)束，還是下一個(gè)周期的開始。該階段需要管理者注意做好兩方面的工作:一是對(duì)組織成員的工作成果進(jìn)行考核，決定獎(jiǎng)懲內(nèi)容;二是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，把成功的經(jīng)驗(yàn)、好的做法固定下來，不斷完善。對(duì)不足之處則要分析原因，采取措施加以改進(jìn)，從而為下一循環(huán)打好基礎(chǔ)。目標(biāo)評(píng)定要把自我評(píng)定和上級(jí)評(píng)定結(jié)合起來，將目標(biāo)評(píng)定與人力資源管理相結(jié)合，及時(shí)反饋信息，提高目標(biāo)管理水平。
其實(shí)，很多情況下目標(biāo)在實(shí)施的過程中，并不是制定的目標(biāo)本身出現(xiàn)問題，也不是企業(yè)管理者提出的指標(biāo)有誤差，最主要的還是因?yàn)椤皦?mèng)想不清”。高層管理人員沒有很好地傳遞企業(yè)的愿景夢(mèng)想，所以中層管理人員“角色不清”，不清楚自己該做什么，從而造成在結(jié)構(gòu)上“流程不清”，最后導(dǎo)致崗位上“標(biāo)準(zhǔn)不清”。這“四不清”導(dǎo)致企業(yè)目標(biāo)管理的實(shí)施難上加難。為了解決這些問題，我們需要追本溯源，俗話說得好:“問題的本身就是答案?！币虼讼虢鉀Q目標(biāo)管理實(shí)施過程的問題，管理者需要和組織成員一起研究目標(biāo)背后的愿景圖，要從解決組織管理者和團(tuán)體成員間共同目標(biāo)背后的愿景鏈接開始。
為了更加清晰，我們可以通過制作“企業(yè)愿景描繪圖”將組織的愿景寫在其中。KPI【智風(fēng)績(jī)效】建議，把員工的價(jià)值夢(mèng)想和企業(yè)的價(jià)值愿景寫出來之后，將兩者融合在一起，看看它們之間的交集究竟有多少。
